İşe Alımda Yapılan Strateji Hatası 

İşe alım; işletmelerin üzerinde en çok durmaları, tabir-i caizse kılı kırk yarmaları gereken en önemli süreçlerden biridir. Çünkü işe uygun profiller seçilmemişse yöneticileriniz ne kadar yetenekli, sağlanan koşullar ne kadar uygun ve geliştirme çabaları ne kadar yaygın olursa olsun atılacak taş ürkütülecek kurbağaya değmeyecektir.

İşe uygun olmayan çalışanları motive etmeniz, işletme kültürüne uyumlu hale getirmeniz, eğitip geliştirmeniz ve nihayetinde verim almanız çok zordur. O halde şunu rahatlıkla söyleyebiliriz: Başta insan kaynakları olmak üzere tüm yöneticilerin birincil ve en önemli görevi işe doğru kişileri almaktır. Hiçbir yönetici bu yükümlülükten azade değildir ve olamaz. Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Bülent Eczacıbaşı işe alımda yapılacak hataların işletmelerde yaratacağı sıkıntıları şöyle ifade ediyor: “Yılların vermiş olduğu tecrübeyle söyleyebilirim ki, yanlış insanları seçmek bir işletmeyi mahveder. Yetkin olmayanları görevde tutmak ise oluşacak tüm hataların kaynağı olacaktır”.

Peki bu kadar önemli olan işe alım süreci ülkemizde çoğunlukla nasıl işliyor ya da işletiliyor? Genelde işe temelden başlamak yerine işin ortasından başlanıp kolayına kaçılıyor. Bunu anlatabilmek için işin başı, ortası, sonu nedir; bunu irdeleyelim.

Aslında işe alım sürecinde elimizde bir resim çerçevesi (yani işin gerektirdiği yeterlilik ve yetkinlikler) var ve biz bu süreçte bu çerçeveye uygun resimler (yani adaylar) arıyoruz. Yapılması gereken ilk iş kadro planlaması yapmak, kurumsal kariyer planları oluşturmak ve resim çerçevesini çizebilmek için gerekli yeterlilikleri, yetenek ve yetkinlikleri belirlemektir. Bunları etkin biçimde belirlemenin yolu eskiden iş analiziydi. Bugün ise süreç analizi yapmak. Hangi tekniği kullanırsanız kullanın oluşturacağınız bu çerçeve eksiksiz, doğru çizilmelidir. Genellikle bu konuya yeterince önem verilmediğini gözlüyoruz. Yani gömleğin ilik sayısı ile düğme sayısı birbiriyle uyumlu olmadığı gibi ilk düğme de yanlış ilikleniyor. Örneğin çerçeve oluşturmada sadece iş profiliyle yetiniliyor. Şu okuldan mezun, şu titre sahip, askerliğini tamamlamış, şu kadar yıl deneyimli, şu şehirde ikamet eden gibi bilgiler üzerinden işe alım sürecinin ilk adımı atılıyor. Şimdi düşünün; sadece bu hususların irdelendiği bir mülakat sürecinde adaya neler sorabilirsiniz? Bitirdiği okulu, titri, deneyim süresi, askerliğini yapıp yapmadığı, medeni bilgileri zaten CV’sinde yazıyor. Yazılı olan bu hususları yeniden adaya sormak ne kadar mantıklı?

Biraz daha gelişmiş şirketler ise pozisyonun gerektirdiği teknik yetkinlikleri de işin içine katıyorlar. Yani işin çerçevesi çizilirken, pozisyon gereği olan dil bilgisi, bilgisayar bilgisi, mesleki bilgiler, teknik yeterlilikler de belirleniyor. Bu durum, mülakat sürecinde teknik bilgileri, dil ve mesleki bilgileri sorma ve değerlendirme olanağı sağlıyor. Adayın hangi dili ne düzeyde konuşabildiği, bilişimle ilgili yetenekleri, mesleğin gerektirdiği teknik bilgi ve beceriler üzerinde konuşma ve irdeleme fırsatıyla mülakatı biraz daha derinleştirebiliyorsunuz. İşletmelerin önemli bölümü, bu kadarını yeterli görüyor ve işe alımı yeterlilikler ve teknik yetkinliklere göre tamamlıyorlar. Sorun da burada başlıyor. Düşünün bu kadar emek verilmiş, onlarca kişiyle mülakat yapılmış, sonuçta ODTÜ Makina Mühendisliği mezunu, askerliğini yapmış, CATIA ve Autocad bilen, üstüne üstlük SAP deneyimi olan, İngilizceyi advance düzeyinde konuşan, ısıl işlemden hidrolik-pnömatiğe değin birçok alanda bilgisi olan biri bulunmuş ve işe başlatılmış. İnsan daha ne ister ki, değil mi?

İşe alınan genç mühendisle ilgili kısa süre sonra bazı sıkıntılar yaşanmaya başlanıyor. Önce fark ediliyor ki; delikanlı bir türlü işe odaklanamıyor, inisiyatif kullanmaktan kaçıyor, en küçük zorlukta dağılıyor, kararları hep çalışanlara bırakıyor, takımı yönetme becerilerine sahip değil. Hırsları hemen hemen hiç yok, motivasyonu en küçük olumsuzlukta yerle bir oluyor ve şekil algısıyla görsel hafızası yetersiz. Tüm bunların üstüne reaktif bir tutumla her şeyi öteliyor. Onca olumlu vasfına, sahip olduğu birçok teknik yetkinliğe rağmen bu genç arkadaşla devam etme şansı var mı? Bence yok. Peki neyi hatalı ya da eksik yapıyorlar? Sorunun yanıtı net: Davranışsal yetkinlikleri pozisyon bazında irdelemiyor ve adayda bu yetkinliklerin olup olmadığını sorgulamıyorlar. Bu eksik parça dolayısıyla işletmelerde turnover oranları tavan yapıyor, zaten az olan yetenekli adaylar bu şekilde çarçur ediliyor. Sonuçta olan işletmeyle birlikte adaya oluyor.

Bir başka soru şu: Adayların davranışsal-yönetsel yetkinliklerini, yetenek ve algılarını, tutumlarını hangi araçla, nasıl ölçeceğiz? Bunun yanıtı da net: kişilik ve yetkinlik testlerini kullanacağız. Testleri uygularken iki hususa çok dikkat etmek gerekiyor.

1. Kullandığımız testin güvenilirlik ve geçerlilikle ilgili sertifikası var mı?
2. Bu test hangi ülke insanı üzerinde oluşturulmuş ve siz bu testi kime uyguluyorsunuz?

Sertifikası olmayan ve başka ülke insanı için oluşturulmuş testi kullanmanızı önermem. ‘’İyi ama biz bu testi Türk insanına adapte ettik” diyenlere ‘‘Adapte etmek kolaysa bir Trabzonluyu Adanalıya adapte edin de görelim’’ demek isterim. Buna ilişkin başımdan geçen bir yaşanmışlıktan örnek vereyim. Bir holdingde İK Direktörü olarak çalışmaktayken işçilerden biri üst yönetime şikâyette bulunmuş ve ‘’İK bizi hayvan yerine koyuyor” demişti. Buna neden olan husus, uygulanan yabancı bir testte sorulan şu soruydu: ‘’Pazar kahvaltısında yulaf ezmesini şekerli mi, şekersiz mi seversiniz?”. “Bu soruda ne var ki?” diye sorduğumda “Biz yulafı ineklere veririz. Siz bize ne demek istiyorsunuz?” yanıtını almıştım.

Bu nedenle davranışsal-yönetsel yetkinlikleri, kişilik özelliklerini, algıları ve tutumları ölçümlerken kullandığınız testin;

1. Orijinal olmasına, adaptasyon bir test olmamasına,
2. Güvenilirlik sertifikasına sahip olmasına dikkat etmek gerekiyor.

Yukarıdaki iki temel kritere uyan; hem Türk insanı üzerinde oluşturulmuş hem de yüksek güvenilirliğe sahip bir test var mı? Bu sorunun cevabı: EVET.  MOERS K-Test, 3700 Türk üzerinde çalışılarak oluşturulmuş bir test. Türk davranış, tutum ve kültürünü yansıtan MOERS K-Test’in yüksek güvenilirliği, Uludağ Üniversitesi Tıp Fakültesi Biyoistatistik Bölümünce verilen sertifikayla tescillendi.

MOERS K-Test’in diğer testlerden tek farkı Türk insan karakterini ve kültürünü birebir yansıtması mı? Hayır. MOERS K-Test, kişiyle pozisyonu eşleştiriyor. Yani test uygulanan aday ya da çalışanın hangi pozisyona daha uygun olduğunu, düşünülen pozisyona göre kişinin SWOT analizini ve eksik yetkinliklerin hangi eğitimlerle karşılanabileceğini somut veriler, grafik ve analizlerle ortaya koyuyor. Farklı sektörlerdeki 350 farklı pozisyon için eşleştirme olanağı sunan MOERS K-Test bu yönüyle de çok önemli bir fark yaratıyor.

Daha teknik ve spesifik alanlar için MOERS Genel Yetenek Testi özellikle şekil algısı, muhakeme, sayısal kavrama ve proaktivite gibi iş yaşamındaki son derece önemli algı, yetenek ve tutumları ölçüyor ve bu yönüyle MOERS K-Test’in en önemli tamamlayıcısı konumunda. Birey ve kurum bazındaki motivasyon ihtiyaçlarının belirlenmesinde ise MOERS Motivasyon Testi insan kaynaklarınızın değerlendirilmesinde önemli bir araç. Liyakatin tam olarak sağlandığı verimli işletmelerde mutlu çalışan profili için birlikte çalışmak dileğiyle…